Для начала образовательная платформа провела уникальный эксперимент: проанализировала 9 вакансий крупнейших девелоперских компаний и составила собирательный образ современного руководителя проекта. Когда предъявляемые требования к сотруднику, как пазлы, сложили общий портрет «идеального» кандидата на должность, аналитики удивились!..

Оказалось, что сегодняшний руководитель проекта, по мнению работодателя, выглядит буквально как многорукий Шива. Помимо того, что он должен отлично разбираться в стандартах продукта, нюансах разработки архитектурно-строительной концепции, закрывать все вопросы, связанные с проектированием и строительством объектов недвижимости, сотрудничать с надзорными органами, инстанциями, контролировать подрядчиков, формировать отчетность по проектам – в некоторых компаниях специалист также несет ответственность за прединвестиционную проработку проекта, привлечение финансирования, проработку маркетинговой стратегии и отвечает за финансовый результат и инвестиционные показатели проекта. Реально ли вообще найти такого универсального специалиста? Не легче ли компании взрастить «идеал» самой или прийти к разделению обязанностей?

Для того, чтобы глубже проанализировать проблему, Школа Девелопера организовала закрытый бизнес-завтрак «Руководитель проекта 2021: компетенции и навыки волшебного сотрудника». В непринужденной обстановке одного из атмосферных столичных кафе ведущие HR-специалисты России поделились практиками – как ищут и как взращивают идеальных работников крупные компании. Беседа оказалась настолько содержательной и полезной, что ограничиться в статье лишь выдержками из нее точно было бы недостаточно. Приведем подробный рассказ директора по персоналу и административным вопросам Capital Group Дарьи Налимовой – headline-эксперта деловой встречи.

* * *

Поиски человека-оркестра для Capital Group уже в прошлом: компания пришла к разделению должностных обязанностей. Как показала практика, «универсальный» руководитель зачастую не может полноценно погрузиться во все аспекты девелоперского проекта. В структуре Capital Group руководитель проекта отвечает только за процесс проектирования и строительства, с момента сбора исходно-разрешительной документации до ввода объекта в эксплуатацию. Все вопросы, связанные с финансовым сопровождение проекта, маркетингом и продажами находятся в зоне ответственности других профильных подразделений компании.

При подборе кандидата на должность руководителя проекта, в Capital Group сейчас придерживаются следующих принципов: специалист должен иметь высшее профильное строительное или техническое образование и практический опыт в области промышленно-гражданского строительства. Понимая, что РП не может быть в равной степени экспертом во всех направлениях (архитектуре, конструктиве, инженерии, строительстве), проектную группу усиливают профильными специалистами: руководителем строительства (на сложных проектах еще и руководителем строительного контроля), главным инженером проекта, главным архитектором проекта, координатором проекта, которые подчиняются напрямую РП и помогают в реализации проекта.

* * *

А теперь о самом интересном и удачном кейсе оптимизации работы Capital Group в этом направлении. Три года назад компания создала Центр компетенций, в который вошли ключевые специалисты (руководители управлений, эксперты) по направлениям: архитектура, фасадные решения, конструктив, инженерия, ландшафт, BIM-технологии, строительный контроль и другие. Центр компетенций контролирует качество разрабатываемого девелоперского продукта, а также помогает найти баланс между экономически эффективными решениями и использованием последних технологий и архитектурных трендов мирового уровня.

Центр компетенций участвует в проработке проектов на всех стадиях, начиная с сопровождения процесса подготовки технического задания на проектирование и аудита проектных решений, и заканчивая контролем качества реализации тех или иных технических решений на строительной площадке. Количество запросов, которые руководитель проекта может адресовать в Центр компетенций, не ограничено. Однако при таком подходе важно, чтобы у РП сохранялась роль ключевого лидера и ответственного лица – несмотря на то, что за некоторые проектные решения ответственность начинает нести ЦК. Есть в такой системе и минус: полагаясь на экспертизу Центра компетенций, РП может несколько расслабиться, разделяя ответственность между участниками процесса.

Решая проблему мотивации, Capital Group ввела отдельную систему оценки квалификаций членов проектных групп. Как она работает? Внутри компании определены 4 уровня сложности проектов (базовые, стандартные, сложные и сверхсложные проекты) и разделение по соответствующим грейдам членов проектных групп (РП, ГИП, ГАП, заместителя руководителя проекта, координатора проекта). Определять грейды помогает именно Центр компетенций. Так, если у сотрудника определен верхний грейд должности, его рекомендуют на сверхсложный проект. Кстати, через систему грейдов «прогнали» даже давно работающих в компании сотрудников – оказалось, что уровень их профессионализма в целом соответствует оценке отдела подбора и развития персонала.

После нововведений работа стала эффективней. Переоценку проводят ежегодно, для некоторых работников составляют индивидуальные планы развития (обучение внутри компании и внешнее). Интересный момент: отдел подбора и развития персонала анализирует персональные качества и компетенции руководителей проектов (организационные способности и навыки планирования, ориентацию на качество, способность анализировать и решать проблемы, творческий подход к решению задач, стратегические навыки), а Центр компетенций – именно профессиональные навыки и технические знания.

Отдельно упомянем систему перекрестной оценки: центр компетенций участвует и в подборе кандидатов, подключаясь на финальном этапе. Например, кандидат на должность главного инженера проекта должен обладать комплексными знаниями в области архитектуры, инженерии, конструктива, поэтому к интервью привлекают руководителя управления внутренних инженерных систем, главного конструктора, главного архитектора компании. ЦК подключают и к периодическим оценкам уже работающих сотрудников. А еще Capital Group привлекает для оценки внешних консультантов, использует online-инструменты оценки.

* * *

Обсудили за HR-завтраком и практики индивидуального наставничества внутри компаний, и систему кадрового резерва. Еще в 2019 году Capital Group решила создать институт преемственности (по сути, того же кадрового резерва) для своих сотрудников, однако полноценно реализовать задумку помешала пандемия. Да, многое еще впереди, но и опыт последних лет – оптимизация качества работы, повышение квалификаций – выглядит огромным. Понятие «идеального руководителя» ключевые игроки рынка сегодня явно переосмысливают. Более того, ответы на вопросы о поиске или взращивании «идеала», похоже, уже найдены. И вряд ли в ближайшем будущем мы будем наблюдать вакансии для несуществующего «Шивы», если опыт крупных девелоперов страны продолжит масштабироваться.